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2011/06 月號

money錢／提供

撰文／李兆華

雖然職稱是《Money 錢》雜誌的副總主筆，許啟智其實本業已經變成「財經名嘴」，在各財經節目常看到他的身影。許多人都想跟他打聽「明牌」，他也總是不藏私的分享，卻屢屢聽到抱怨：「怎麼還是同一檔？你講來講去都是這檔！」

許啟智笑說，他的獨門絕招是：「買到打5折的好股票，賺1倍才走」。此處的打5 折不是指股價下跌到剩一半，而是1檔股票真正的價值被低估到只剩下5折，之後只要價值回升，就可以賺1倍利潤。但是，這種價值型股票要細心評估，買進後更需要耐性等待，每年若能找出1、2檔，就能賺得很滿意。
傳產股較易找到5折股

「買股票跟女生買衣服一樣，打折越多、吸引力越大。但是打折品不能是瑕疵品，必須是等到好貨出現難得的折扣，買到才是物超所值！」許啟智說，如果願意遵循一套邏輯，別東想西想，每年找出1、2檔打5折的股票，其實很簡單。

使出這招「對折劈手刀」之前，許啟智會先縮小選股的範圍。他建議略過變動高的電子業，因為電子業的產品淘汰率高，業績容易一去不回頭，獲利打完對折、還可能再打對折，不像傳產業的產品具備永久必需性，景氣反轉時獲利就提升。

在傳統產業中，他鎖定兩大類股為主要觀察名單：一是他最嫻熟的金融相關類股，另一是運用一點觀察力和想像力，就能預測未來的類股。他提醒，前者必須夠專業，後者則要對產業有感覺，投資人可依自身不同條件選擇適合的類股。

以金融股為例，許啟智在2005年看到未上市的上海商銀，當時股價約23元，資本額140多億元，EPS 還不到1元，乍看之下本益比很高，但他發現獲利低有蹊蹺。原來上海商銀在1997年亞洲金融風暴中受傷，之後每年提列60億元打消呆帳，到2005年的提存率已經到140%，呆帳早已打完，多提的部分只是預防。

「如果不提列這60億元，上海商銀的EPS 可以拉高到3元以上，況且算起來市值才300多億元，以一家好銀行來說市值未免太低了！合理的市值至少要有600億元，也等於它正處於價值打5折階段。」許啟智評估完立即買進，果然之後股價漲到40元以上，而且上海商銀還讓原股東用10元的增資價認股，總獲利超過2倍。

REITs漲幅嚴重落後房地產

若沒有像許啟智一樣的專業，那就挑後者，用點想像力就可預測未來。許啟智說，2008年金融海嘯殺聲震天，去上鄭弘儀的節目時被問到該買誰，他提出瓶蓋大王——宏全（9939），雖然不是買在最低點，也賺1倍以上。「理由很簡單，金融海嘯沒有打擊到中國內需市場，中國對瓶裝飲料需求還是持續增加，宏全是被誤殺的股票，價值被低估到剩5折，而且老闆非常有企圖心，未來成長可以預期。」

大家健康 2012/10/31

晚上從台中高鐵站仰望，遠方一個發光的圓形蓋閃爍著，那是即將完工的宏全國際公司的新大樓。全台灣有80％的保特瓶蓋都出自這家公司。

【文／張慧心、楊育浩；攝影／許文星】

晚上從台中高鐵站仰望，遠方一個發光的圓形蓋閃爍著，那是即將完工的宏全國際公司的新大樓。全台灣有80％的保特瓶蓋都出自這家公司。第二代經營者戴宏全，親民沒有太多董事長的架子，他用心經營著上一代努力打拚的成果，在這個特殊的保特瓶蓋產業裡，與員工合力打拚，每個人都是團隊的一分子，就像狼一樣，群聚一起，更有力量！

以飲料蓋子起家的宏全國際，生產全台灣八成的保特瓶蓋，2000年在台灣上市，財經雜誌譽為「飲料界鴻海」，如今更已成為全亞洲最大、全中國第三大的飲料瓶（蓋）公司。

回溯43年前，宏全國際的前身「台豐工業社」僅是一家資本額400萬元、專生產吸管、年營業額不過700多萬元的小工廠，歷經前任董事長戴清溪、現任總裁曹世忠、現任董事長戴宏全的積極努力，不但營收暴增了數千倍，企業版圖也不斷擴張成長。

光看「宏全國際集團」的名稱，很容易讓人以為是戴宏全一手創造的事業。戴宏全一聽記者發問立刻搖手，坦言這原本是父親和舅舅打下的基業，雖然他接班至今已十多年，但舅舅曹世忠一直是他發展事業最重要的支柱。甥舅兩人不但在同一間辦公室工作，而且「董事長」和「總裁」平行決策、相輔相成、相互尊重、互補短長，成就一段甥舅共同寫下產業傳奇的佳話。

站在產業對的方向 打造一條龍的生產線

身為企業的第二代經營者，戴宏全有著不同於其他企業經營者的眼光和行事作風。舉例而言，國內很少有經營跨國企業的上市公司負責人，既不打高爾夫球，也不參加扶輪社，卻長期認養國外貧童，休閒時會帶老婆及女兒上戲院看院線片，而且愛PO臉書；運動時除了爬山和騎單車環台，還專挑能讓身材更健美的重量訓練。

原本就讀土木工程學系的戴宏全，畢業後出國深造，取得土木工程碩士及MBA管理碩士學位，返台後進入台中市政府工作，因父親退休才返回家族事業，和舅舅合作一起打拚，加上擁有台、美、澳洲等國會計師證照的另一半也出任公司的財務主管，戴宏全很快便得心應手的帶領公司全速前進。

圖片提供／大家健康雜誌

「我很慶幸自己找對了方向！」戴宏全坦言，他很早就認知「保特瓶遲早會取代玻璃瓶。」畢竟，保特瓶比起傳統鋁罐、玻璃瓶、利樂包，都更具方便性及多樣化。事實證明，消費市場很快便認同保特瓶裝飲料，不僅水、汽水、可樂大量使用保特瓶，就連茶飲、果汁、運動飲料、不同形式的機能飲料，也幾乎都採用保特瓶來裝填。

隨著台灣飲料產業發展快速，宏全還開始介入飲料業的周邊產品，由瓶蓋內墊延伸到封蓋機、鋁蓋、爪蓋、瓶套、商標、真空蓋、拉環蓋、長頸酒蓋、抗靜電薄膜……，最後甚至跨足吹瓶、飲料充填領域，率先在台灣飲料業界，推動IN HOUSE生產模式。也就是說，宏全投資架設吹瓶機於客戶廠內，直接在客戶工廠內吹出保特瓶，接著清洗消毒、充填飲料、裝蓋封膜、裝箱打包、運送至賣場或經銷商處，垂直整合成「一條龍」生產線，此舉不僅提高生產效率，還能有效降低成本，對宏全及飲料公司而言，不但是雙贏，更提升宏全在代工供應鍊中占有舉足輕重的地位。

做事不要鑽牛角尖 希望員工身心靈平衡

回想事業經營過程，戴宏全坦言：壓力無所不在！所以他不但隨時保持自己身心靈平衡，也格外重視員工的生活照顧和身心靈健康，定期進行員工憂鬱情緒檢測，舉辦員工登山健行活動。

「剛開始同仁很排斥憂鬱情緒篩檢量表，回答時還亂寫一通，但後來明白公司的善意後，就開始全力配合了。」對於篩檢的結果，宏全集團避免給員工貼上標籤，會改在暗中由公司內部的正規護理人員或相關輔導主管介入關懷，直到情況改善為止。

戴宏全表示，現今社會型態下，生活步調急躁，媒體報導影響所及，處處存在著不和諧的氣圍，憂鬱症成為不可避免的文明病。為了鼓勵員工身心平衡，戴宏全除了提供穩定的薪資、員工餐廳、舒適的地中海風格宿舍，還常提醒員工：「人生要平衡，除了要注重身體健康、家庭及工作更要平衡，千萬不要鑽牛角尖。」

戴宏全認為，人常為某一件事情把思路綁住，演變成鑽牛角尖。戴宏全分享自己遇到難題或阻力時，常會先跳開事故的現場或難題的核心，不讓自己一直沉溺其中，避免茶不思飯不飲，睡不著覺，影響決策。接著他會沉澱問題，讓心靈保持冷靜，然後去運動，往往適度運動後，不但壓力消除，也心靈開放，問題的解答自然而然浮現腦海。

在戴宏全的帶頭示範下，宏全公司的員工很少有人打高爾夫球，都是以爬山做為運動。「台灣雖然有很多天然災害，但有很多美麗的山，而且車程一小時內，就可以到達山邊或海邊，視野變化很大。而且，台灣的林相從熱帶到溫帶到寒帶都有，可說是全世界絕無僅有的天然條件，台灣人應該多珍惜這些天然美景。」

喜歡健美健身的運動 佩服張忠謀的決策力

和其他董事長稍有不同的是，大多數企業負責人多半藉運動流汗，達到「健康」的目標。但戴宏全除了跑步增加心肺功能，還會重視全身肌肉的線條是否達到「健美」的要求。

他笑言，年輕帥哥追求的六塊肌，對他來說只是「小意思」，為了避免肌肉隨年齡漸增而萎縮，這五、六年來，戴宏全特別聘請專業教練指導他進行各種重量訓練和核心肌群的訓練，希望達到更上一層的運動境界。就算出國洽公，行李中也必然打包運動衣鞋，讓運動成為生命中的一部分。

「不論胸肌、腹肌、背肌都很重要！」戴宏全說，不論爬山、騎腳車、走路，一般人的腳部及下半身，運動量大都足夠，相對的，人最重要的五腑六臟大多在上半身，但胸腹背的運動量卻明顯不足，所以應多鍛練胸肌和腹肌、背肌，唯有這些肌肉群愈強壯，才愈能保護重要的臟腑。

「我不敢說是像職業選手般『勤練』，但的確是健美運動的業餘愛好者。」戴宏全透過如此運動，上半身身材呈倒三角形，抬頭挺胸，相當有精神，但如果有更多時間，他還是願意多投入這個特殊的運動領域。

「我最欣賞的企業家台塑集團王永慶先生，到80多歲還精神矍鑠、能跑五千公尺；台積電的張忠謀先生，80多歲仍洞察世事、思慮清晰，說話直指核心，決策力毫不含糊，真是太令人敬佩了！」48歲的戴宏全，認為事業永無止境，未來發展空間還很大，甚至已跨足回收保特瓶生產再製織品，但前提仍是「要有健康體魄才能開展一切事業。」

「運動完通體舒暢，身體累積的廢物一次清空，身體機能自然變好了。」戴宏全還很重視運動完畢後的「保養」，他認為：運動其實是打破肌肉組織，對身體細胞形成破壞，想讓細胞在復元過程中纖維變得比以前更強壯，運動過後一定要徹底休息、好好補充營養，才能修補細胞，不對身體形成耗損。「運動不能變成勞動，要靠好好休息、健康飲食，才不致過勞而達不到運動健身的目的。」

2010/10/25 23:31

台灣宏全-曹世忠創下經濟奇蹟小瓶蓋大學問

文章來源：非凡新聞周刊

文 林心怡

打開便利商店的飲料櫃，不論你拿出「可口可樂」、「茶裏王」、「美粒果」或是其他飲品，扭開熟悉的小 瓶蓋，一口氣咕嚕咕嚕地將冰涼的飲料往嘴裡倒，霎時清涼暢快，感覺「啵～棒」！但你可能不知道從手中旋開的瓶蓋，到塑膠瓶身，甚至喝進去的飲料，都來自於 一般人並不熟悉的「宏全國際」。

去年，金融海嘯重創全球經濟，宏全卻靠著賣出一個個小小瓶蓋，在景氣低迷中異軍突起，去年集團營收高達九十二億一千一百萬元，年成長三五％，每股稅 前盈餘四．七八元，年成長一五九％。宏全不僅是台灣的飲料包材大王，近幾年更轉進大陸，躍居中國前三大飲料包材廠，事業版圖橫跨台灣、大陸與東南亞，除了 可口可樂之外，包括統一、麒麟啤酒、今麥郎、娃哈哈等全都是它的客戶。

扭開瓶蓋，你會發現有一圈塑膠環留在瓶身上，這貼心的防盜蓋（飲料瓶蓋下方圍一圈的防盜環）設計，也是宏全的創舉，它是一九九七年第一家將防盜蓋大量用在台灣飲料瓶蓋上的廠商，贏得不少飲料大廠的信賴。

其實，原本生產鋁蓋為主的宏全，早在一九九三年就意識到鋁蓋有難開、易鬆脫、易割手等安全性問題，因此決定切入當時在日本、美國等地已有開發專利的塑蓋市場，一開始主要是外銷，提供大陸可口可樂等知名國際品牌飲料商。

台灣牛精神，獲大廠訂單

但宏全覺得產品的穩定性還有進步的空間，為了讓產品更有競爭力，宏全不斷研發改良，終於在一九九五年，成功改良了防盜塑蓋的切割方式、與瓶蓋內部葉 片的結構，來增加穩定性，並申請了多項專利，在技術成熟與國際趨勢的帶動下，一九九七年宏全成為國內首家大量將防盜塑蓋應用在飲料市場的廠商，至今宏全的 專利已經多達五、六十項，年產量已達一百至一百二十億個之多，成為真正的「蓋王」。

成立於一九六九年的宏全，當時的資本額只有六十萬元，只是一家位於台中的家庭式瓶蓋加工廠，以生產鋁蓋為主，創辦人就是現任集團總裁曹世忠的姊夫戴 清溪。而曹世忠因為從小家境貧苦，從十六歲就開始工作，先後在台北塑膠工廠、皮包工廠擔任基層員工，退伍後，在二十三歲那年進入了宏全擔任業務員，四年後 由於戴清溪把心思全擺在房地產市場上，想淡出宏全的經營事業，便開放員工投資認股，曹世忠就在二十七歲那年投入全部家當，成了宏全大股東。

從學徒起家的曹世忠卻秉持著台灣牛的打拚精神，全台跑透透、衝業績。

剛接下宏全時，他只有二十幾歲，而當時全台做瓶蓋內墊及吸管的同業多達二十幾家，台語俗諺「鬍子都還未長齊」的曹世忠，在沒有人脈、沒有背景的情況下，只能靠著挨家挨戶的拜訪，才能找到訂單。

過去國內飲料業者都是向西德、日本等國購買瓶蓋及彩色商標，腦筋靈活的曹世忠認為這塊市場值得好好開發，於是積極從國外引進高價鋁片，不斷自行試 驗，鍥而不捨地與可口可樂及百事可樂接觸後，終於在一九八四年分別取得兩家國際大廠瓶蓋及彩色印刷標籤的訂單，同時曹世忠也不斷擴充產品領域。

到了一九九五年，包括瓶蓋、瓶裝、LDP包材等其他產品，又再度取得國際兩大飲料公司的授權製造，正式取代歐美同業，成為台灣惟一一家取得兩大廠訂單的瓶蓋與瓶裝廠。

一條龍生產，雄霸飲料界

從一開始的瓶蓋內墊，延伸到封蓋機、鋁蓋、瓶套、商標、真空蓋、拉環蓋、長頸酒等，最後甚至跨足「吹瓶」領域、生產PET寶特瓶材料，垂直整合成「一條龍」生產線，在兩岸食品業界，只要提起飲料，少不了宏全，它是不折不扣「飲料界的隱形巨人」。

成為巨人以前，宏全也曾是名不見經傳的小公司。「不需要常談過去，那不重要，要如何開創未來才是決勝的關鍵。」理個小平頭，給人務實幹練感覺的曹世忠，在接受本刊專訪時，不只一次豪氣地對著記者說。

記者一行人走進位在台中工業區，宏全專為統一「茶裏王」和「純喫茶」飲料打造的無菌充填廠，首先映入眼簾的「只有最好，可以滿足最強」斗大標語，新 穎的參觀走道牆壁上，充斥著各種大大小小的勵志標語，還不時出現獅、虎、鷹、豹等表現快、狠、準的動物，處處展現了宏全在飲料包材上要成為亞洲NO.1的 霸氣與熱情。

曹語錄勵志，軍事化管理

「為了達成企業永續經營目標，宏全的贏家策略就是垂直整合地貼心為客戶服務，並且與大客戶為伍。」只要一講起經營哲學，曹世忠就會一字不漏地闡述， 「我們重視市場、重視客戶、重視人才、努力學習、腳踏實地，務實做事，有想法、有作法、有創意、有執行力，有擔當、有抱負、有解決事情的能力，有積極做事 的態度，有不怕苦的精神…」說得鏗鏘有力、信心滿滿。

因為口才佳、點子多，曹世忠在商界也十分活躍，曾任台中商界最有影響力的企業社團磐石會會長。而在同業與宏全老員工的眼中，他是位紀律嚴明、實事求是、賞罰分明、遇到問題馬上處理的處女座企業家。

一樣也有著為數不少的勵志標語與口號，形成特有的「曹語錄」。不論是在公司或工廠，隨處可見大大小小的勵志標語，飲料代工廠走廊上標示著「誠信、負責」，加工區則印上「不接受不良品、不製造不良品」等字樣，也讓人感受到他治軍的嚴謹。

一位老員工透露，曹世忠是個典型的工作狂，生性節儉的他，沒有奢華的休閒活動，假日時只喜歡爬山，常常號召磐石會好友們攀登玉山等鍛鍊身體，而他爬 山的原因也是為了鍛鍊強健的體魄以便打拚事業；曾帶領宏全員工一起登頂玉山的他，也相當注重員工的健康，工廠員工每天八點上班前，必須先在七點五十分一起 到廠外廣場做早操、大聲朗誦標語，提振工作士氣。

登陸遇強敵，差異搶商機

也因為律己、律人甚嚴，宏全的飲料包材王國也迅速擴張。二○○一年宏全股票上市時，年營業額不過十億元，僅經過短短八年，法人預估宏全今年營收可望突破百億元，而明年營收成長率至少有二成左右，成長十倍的關鍵就在於曹世忠旺盛的鬥志。

「宏全在二○○一年股票上市之際，我就一直在思考上市後要如何永續經營？當時我們只做瓶蓋與商標，但我覺得一旦我們瓶蓋、商標、瓶子可以一起做會更有競爭優勢，才開始做瓶子。」從此宏全跨入了飲料代工的領域，也漸漸走向垂直整合經營。

但宏全的崛起並非一帆風順，曹世忠坦言在創業的過程中，也曾經歷不少事業的低潮。例如，二○○二年剛進軍中國時，當時大陸的飲料包材同業紫江與中富兩大廠，在當地已經營十年，面對強勁的競爭對手，宏全勢必要以差異化的產品，搶占商機。

「寶特瓶的興起對我們來說，是危機也是轉機。」曹世忠指出，在進入大陸市場之前，宏全是以生產玻璃瓶所需的傳統鋁蓋為主，「剛進軍大陸時，我們只做 塑蓋與標籤等產品其實並不討好，幾經反覆思考，我決定放棄低階的碳酸塑蓋市場，將資源用在切入連中富都難以跨入、毛利率較高的熱充填瓶蓋上，以及飲料代工 的市場，並跟著國際大品牌走。」

駐廠生產法，發揮大綜效

到了二○○五年，宏全的獲利突然大幅縮水，過去每年EPS平均都有三元的水準，但當年卻僅有一．五元，曹世忠仔細分析了獲利大減的原因，除了宏全進 軍大陸後資本支出龐大，折舊攤抵提高，又加上國際原油價格持續上漲，但考量客戶長期的合作關係，不敢反映在成本上，因此墊高了三、四億元的生產成本，也稀 釋了當年度的獲利。

曹世忠一度懷疑自己的策略和眼光，認為宏全在二○○三年開始的In-House（駐廠生產）策略無法成功，但再三思考後，他堅持原本的作法，獲利情況慢慢穩定了下來，保價、保量的長約效應也漸漸顯現，而且在訂單分散的效益下，宏全已經可以做到淡旺季沒有明顯差距的程度。

的確，從做吸管、瓶蓋的四人小工廠起家，到目前擁有全亞洲二十八個生產基地，橫跨大陸、台灣、東南亞等地，二千四百五十二名員工的百億元企業，曹世 忠開創了嶄新的經營模式，以「In-House」「垂直整合」以及「模擬合資」三大策略，讓宏全成為國際飲料大廠「最信任」的飲料包材合作夥伴。

所謂的In-House，也就是駐廠生產，簡單的說「就是把機台放在客戶工廠」。這種生產模式，可以讓飲料品牌客戶省下倉儲費用，不用害怕斷貨的問 題，而宏全則可以節省數千萬元的飲料包材的運輸與包裝成本，發揮一加一大於二的綜效，目前宏全集團駐廠生產的比重已提高到五五％，預估未來將朝八○％邁 進。

至於垂直整合，就是所謂的一條龍策略，也就是說只要飲料代工包量下單，從包材、飲料充填、包裝等，除了紙箱以外，其他宏全都可以一手包。這等於顛覆了飲料界的生產形態，飲料品牌公司只要管好品牌行銷，其餘的生產部分，全都可以交給宏全。

包辦一條龍，緊抓客戶心

而宏全一條龍策略的成功，也代表獲得客戶在品質上百分之百的信任。對品牌廠來說，把生產重任委由宏全掌管，可以不用出錢蓋廠買設備，更能專注發展行 銷優勢，而對宏全來說，一旦確認彼此的包量下單模式，客戶每一年就要保證產品出貨量，如果未達保證量，必須補貼宏全固定成本的損失。

最「殺」的終極策略就是模擬合資，目前包括統一、可口可樂都是宏全模擬合資的廠商，也就是雙方事先討論好投入金額，訂定固定毛利率，並設算回報率，再一起跟著客戶腳步就近設廠，不僅可把管銷費用透明化，也建立互利共生的長期合作關係，別人要插也插不進來。

「許多國際品牌大廠客戶，由於看好明年上海舉辦世博會所帶動的飲料商機，早已開始要求預留產能。」曹世忠自信滿滿的說，以去年大陸飲料市場規模約達 人民幣一千五百億元（約新台幣七千億元）來看，大陸未來五年，每年飲料市場至少有二至三成的成長空間，綜觀宏全在大陸的前十大客戶名單，包括統一、可口可 樂、百事可樂、娃哈哈、麒麟、三得利、廈門銀鷺及燕京等，預估宏全大陸廠今年營收也將由新台幣三十五億元成長至五十億元，成為宏全最大的成長動能。

此外，加上宏全廣州新廠、鄭州的In-House廠陸續投產，明年的營收將可望穩定成長。

估三至五年，年賺三百億

展望未來，曹世忠已訂下了三年內宏全要再投資一百億元的目標，其中大陸投資就占了超過四成，並喊出「每年營收要成長三成，三年要成為中國飲料包材霸主」的目標，若以此成長規模來看，宏全三至五年後，年營收將達三百億元。

市場法人也樂觀預估，宏全前八月EPS將有四元以上水準，在第四季可望淡季不淡的情況下，全年EPS有機會上看五．五元，高於市場預期，尤其是受惠大陸內需市場的帶動，宏全未來的爆發成長力不可小覷。更精采的訪問內容請見本期周刊(非凡新聞周刊181期)

陳春霖│(508期)

布局台灣、中國兩岸以及東南亞，專注生產飲料瓶蓋與瓶類大廠宏全(9939)18日召開法說會，會前先與媒體座談，有記者詢問下半年業績成長動能時，總裁曹世忠起初僅表示與中國第1大乳品廠達成合作協議，會是業績成長最大來源，卻堅不透露是哪家廠商，後來陳述雙方洽談合作過程時，脫口說出對方是蒙牛集團，雖急著連忙否認，卻引起現場一陣哄笑。
曹世忠表示，今年中國大陸因有世博會刺激消費，加上集團積極拓展新客戶有成，第1季合併營收達新台幣 26.1億元，稅後獲利1.94億元，第1季原本是傳統淡季，預計第2季有36％年增長率，第3季有40％年增長率，第4季有20~30％年增長率，全年營收估可達125~130億元。
宏全除在中國大陸布局外，也開始投入東南亞市場，除已有的泰國廠外，包括越南2個廠、馬來西亞、印尼以及緬甸等都積極增設產能線，今年第1季東南亞營收大幅成長94％。
曹世忠指出，若以第1季營收比重看，台灣占47％最高、大陸占41％，東南亞則占12％，雖占比最低，但最具成長潛力，集團規劃未來3年營收達200億元時，台灣營收比重會降至35％，屆時就是中國與東南亞營收比重相對占比大幅增長。
曹世忠說，PE等原料占產品成本高達60％，因此油價波動對公司獲利確實有影響，目前油價由每桶86美元降至76美元，對公司第3季獲利會有很大幫助，尤其第2、3季原本就是旺季期，因此今年稅後每股獲利有機會挑戰低油價時期的高點。(文．陳春霖)

2012-10-20 01:33

• 工商時報
• 記者劉朱松／台中報導

宏全董事長戴宏全，對未來信心滿滿。圖／劉朱松

宏全最新東南亞設廠計畫

　宏全國際（9939）為擴張集團事業規模，正快馬加鞭展開東南亞市場布局，除動工興建印尼第三座飲料包材工廠外，還投資3億元在馬來西亞興建第二座飲料包材廠。

　加上公司與統一合資在印尼興建工廠，及申請中的緬甸公司登記與設廠作業，明年起，宏全營收將逐年提升，獲利水漲船高。

　宏全是台灣最大的飲料包材製造商，董事長戴宏全透露，為確保宏全的全球競爭優勢，集團已在印尼力保工業區（Lippo），買下約2.72萬平方米的土地，將投資3億元設廠，成為宏全印尼第三座飲料包材工廠，也是宏全印尼第一座自己廠區的飲料包材工廠，可就近供應當地可口可樂、百事可樂、聯合利華、寶礦力及三得利等客戶。

　戴宏全表示，宏全集團另外在離吉隆坡約50分鐘車程的Enstek地區，已買下2.2萬平方公尺的土地，打算投資3億元，目前已動工建廠，最快明年第1季可投產瓶蓋與瓶胚等飲料包材，預估2年後的產值可達3億元。

　緬甸向來被視為「經濟之虎」，未來經貿開放商機誘人，為提前卡位，宏全已在緬甸大仰光地區的明格拉東(Mingaladon），買下3萬平方米的土地，是第3家計畫挺進明格拉東地區的台商。

　目前宏全正在申請緬甸的公司登記與設廠作業，若一切順利，最快明年第2季可動工。

　緬甸2012年經濟成長率，可上看5.7％，主要飲料廠商共有3家，包括Pinya、Loi Hein及MGS等業者，目前緬甸並無飲料的熱充填生產線，因此當地的熱充填飲料均需進口，宏全將就近搶攻飲料包材商機。

　此外，宏全集團目前在印尼ABC與統一合資的廠區，及Futami廠區，均各設一個In-House工廠，就近供應客戶的飲料包材訂單。

　宏全主管指出，印尼人口數2.45億人，預估2012年經濟成長率為6.3％，2011年整體飲料市場較2010年成長約10％。